BT projeleri: Rekabet avantajı yerine maliyet faktörü
Yeterince uzun süre projelerin rekabet avantajı vaat ettiği söylendi. Gerçekliği düşünürseniz, bir BT projesi elektrik veya kiradan farklı olmayan bir maliyet faktörü olarak değerlendirilir. Farklı olabilir.
İçindeki herkes, bir verimli bir rekabet avantajı sunduğunu düşünüyor. Bilindiği gibi, veriler yeni yağdır. Sayısallaştırma her şeyi yazılıma dönüştürür ve yazılıma hakim olanlar pazarda ustalaşmıştır. BT projeleri bu avantajları gerçekten uygulamak için açıkça gereklidir.
Tipik bir BT projesine bir göz atalım. Maliyetler neredeyse her zaman bilinir. Devam eden personelin maliyetlerini belirlemek nispeten kolaydır, projenin süresi de bilinir ve donanım maliyetleri gibi faktörler genellikle çok kesin bir şekilde belirlenir. Zamanlar ve randevular tahmin edilir, bütçeler belirlenir ve üstesinden geldiklerinde bu açıkça yönetilir. Ve önemli aşımların ciddi sonuçları vardır.
Şirket hedefleri?
BT projelerinin rekabet avantajı yaratmak zorunda olması durumunda, şirket hedefleri de yeni pazarların geliştirilmesi veya bilinen süreçleri optimize etmeyi başarmalıdır. Amaçlar aslında merkezde olmalıdır. Tabii ki, projeler genellikle bir sunumda kaydedilen ve bir projeyi haklı çıkarmaya ve başlatmaya hizmet eden bir iş durumuna dayanmaktadır. Ancak bu, hedeflerin aslında devam eden projelerde neler olduğunu belirlediği anlamına gelmez.
Danışman olarak gördüğünüz çeşitli projelerde, ekipler projelerin projelerinde her zaman net değildir. Örneğin, bazı projelerde, son müşterilerin faydaları gibi hedefler vardır, ancak ekibe iletilmezler veya günlük işleri belirlemezler. Diğer projelerde, hedefler kalıcı olarak belirsizdir.
Kalan çabayı ve sonunda kalan süreyi ve kalan bütçeyi gösteren ve herkesle açıkça iletişim kuran yakma grafikleri gibi araçlar yaygındır. Dediğim gibi: Maliyetler ve bütçeler her zaman yönetilir. Özellikle şirket hedeflerine daha iyi ulaşmayı vaat eden çevik projelerde yanan bir grafiğin yaygın olduğunu belirtmek ilginçtir.
Kurumsal hedeflerin terk edilmesine bir örnek, yeni bir teknolojiye göç için projeler olabilir. İşlevsellikte hiçbir şey değişmez. En düşük işletme maliyetleri veya uzun vadeli istikrarlı bir operasyon olarak kurumsal bir hedef yapmak mümkündür, ancak bu projeler genellikle diğer şirket hedeflerini değişikliklerden mantığa kolayca uygulayabilir. Sonuçta, sistem tamamen değişti. Sistemi geliştirme ve daha fazla kurumsal değer yaratma fırsatını yakalayabilirsiniz. Ancak, proje de çok karmaşık ve riskli olabilir. Bununla birlikte, ek kurumsal değer ile risk arasındaki bu değerlendirme genellikle yapılmamaktadır: diğer taraftan maliyetler de bu projeler için izlenir.
Ticari değer?
Bunu rekabet avantajı olarak yaşamak istiyorsanız, sadece şirket hedeflerini bilmek zorundasınız değil, aynı zamanda iş vakasını bir miktar para olarak takdir edin. Örneğin, bir proje aracılığıyla en iyi satış veya kâr bekliyorsanız, ne kadar para olduğunu hesaplayabilirsiniz. Bir şirketin değeri de finansal parametreler kullanılarak belirlenir, o zaman neden bir projede aynısını yapmıyorsunuz?
Artık bir projenin şirket değerinin belirlenmesinin tam ve bütçenin geri kalanından çok daha zor olduğunu iddia edebilirsiniz. Ancak bir yazılım projesi çabası da zor. Bu aslında imkansızdır çünkü yazılım projeleri o kadar karmaşıktır ki ayrıntılı planlamadan kaçarlar. Bu, daha düşük boyut nedeniyle tahmin edilmesi daha kolay olan bireysel küçük artışlarda tahmin edilmesi daha kolay olan yinelemeli yöntemleri kullanmak için kullanılmasının nedeni budur. Bu nedenle yazılım geliştirme ekipleri, olumsuz koşullara rağmen giderleri ve bütçeleri tahmin etmeyi kanıtlamalıdır. Projelerin ticari değerini tahmin etmek gerçekten daha zor mu? En azından deneyebilirsiniz, ama aynı zamanda böyle bir girişim genellikle eksik. Bu değerleri belirlemek için yapılandırılmış yaklaşımlar vardır: sadece bunları kullanmanız gerekir.
Buna ek olarak, özellikle kurumsal değerle büyük sürprizlerle deney yapabilirsiniz: hiçbir müşterinin bulamadığı bir ürün işe yaramaz. Bu nedenle, kurumsal değeri belirlemek ve bütçe olarak tutmak aslında daha önemlidir. Çünkü değerli bir şeye para harcarsanız, bu sadece anlamsızdır. Bununla birlikte, müşteriler arasında çok popüler projeleri daha iyi destekleme fırsatını kaybederseniz ve bu nedenle değerlidir, aynı zamanda olumsuzdur.
Bir projenin değeri önemli olabilir. Müşteri yeni yazılımın beklentisiyle diğer finansal işlemleri tamamlayabildiği ve bu nedenle proje bütçesini oluşturduğundan, başlangıçtan önce zaten tek başına ödenmiş bir projeyi hatırlıyorum. Ve yazılım giderek daha önemli hale geldiğinden, iyi yazılımın değeri de artmaktadır.
Böyle bir finansal değerlendirmeniz olsaydı, projelerdeki koşullar değişecektir. Nerede çaba harcayabileceğinizle ilgili soruyu sormak yerine, daha fazla değer yaratabileceğinizle ilgili soru aniden eşit derecede önemli hale gelir. Sadece bütçe geçişleri değil, aynı zamanda oluşturulan değerlerle de ilgilidir. Kurumsal değer için böyle bir finansal parametre olmadan, projeleri maliyetlere göre değerlendirmek ve optimize etmek mantıklıdır, çünkü bunlar her zaman bilinen tek finansal parametrelerdir.
Mesai?
Bir projenin kurumsal değerine ek olarak, bunun için muhtemelen önemli olan başka bir parametre daha vardır: yarış sırasında bir işlev aslında üretimde olana kadar. Ama burada da bu boyut gerçekten aktif olarak yönetiliyorsa soru ortaya çıkıyor. Projeler, üretimde ne kadar hızlı bir değişiklik yapabileceğinizi kesinlikle biliyor. Bu numarayı rapor ediyorsanız ve daha sonra ölçülürseniz, bu tamamen farklı bir sorudur. Aşağıdakiler de uygulanır: Bir değeri bir miktar para olarak ifade edebilmelidir. Bir boyut var: Bir işlev geciktiğinde kaç maliyet ortaya çıkar? “Gecikmenin maliyeti” hakkında konuşulur.
“DevOps 2018 Eyaleti” raporunda Maersk'ten ilginç bir grafik tasarımcı var (sayfa 46). Müşterilerin zaman içinde atlayabileceği veya optimize edilemeyeceği için gecikmenin bir hafta boyunca 7 milyon dolara mal olacağı üç özellik olduğunu gösteriyor. Bu grafikler veya takımyıldızlar projelerde nadirdir. Başka bir deyişle, yarış sırasında olası finansal avantajı değerlendirmek için sorunu bile almamanız çok önemli değildir.
Çözüm
Bu nedenle, bir projenin maliyetlerini finansal olarak değerlendirmek ve göz kulak olmak yaygındır. Şirket hedefleri genellikle zayıf bir şekilde iletilir. Ve bir projenin ticari değerini bir miktar para olarak ifade etmek çok sıra dışı. Değerlerin yaratılmasının odak noktası, gerçekten tek boyut olarak bilinen maliyetlerin optimizasyonuna geçmektir. Bu nedenle istemsiz hale gelir ve rekabetçi bir faktörden ziyade bir maliyetle planlanmaz. Tabii ki, durum böyle olmamalıdır: şirket hedefleri, kurumsal değer, iş vakası ve bu nedenle oluşturulan değerler iyi bilinmeli ve ideal olarak finansal parametreler olarak kurulmalıdır.
TL; Dr.
BT projelerinin maliyetleri genel olarak yönetilir, ancak potansiyel olarak oluşturulan değer bir miktar para olarak bile belirlenmez. Böylece saf bir maliyet faktörü haline gelir.
Meslektaşım için çok teşekkürler: Gerrit Bacaklar, Matthias Déjà, Anja Kammer ve Stefan Tilkov, makalenin önceki bir versiyonu hakkında yorumlar için.
()