Çeviklik ile ilgili sorun
Yirmi yıl önce artımlı bir işleme süreçlerini zaten gözlemleyebilirsiniz. On beş yıldan fazla bir süredir var olan çevik süreçlerin öncüsüdür. Uzun zamandır çeviklik olmasına rağmen, çevik dönüşüm hala bir sorundur. Dönüşüm genellikle işe yaramaz. Neden?
Çevik prosedürler başarılı bir ürün geliştirmeyi amaçlamaktadır. Yinelemelerde ilerliyorlar. Her yinelemeden sonra, müşteriler ürünün mevcut durumunu kullanabilir. Bu, popüler özellikler ve ürünün nasıl geliştirileceği ekibe geri bildirim sağlar. Risk, yinelemeler olmadan da daha düşüktür: üretimde hangi özellikleri çalıştırdıkları ve hangilerinin olmadığı her zaman açıktır. Minimum bir ürün, projenin başlamasından sonra hızlı bir şekilde gidebilir, bu da başarısızlık ve istenmeyen gelişme riskini daha da azaltır. Önceki hıza dayanarak, ne kadar olduğunu ve ekibin daha fazla özellik için ne kadar süre ihtiyaç duyacağını tahmin edebilirsiniz. Takım birlikte başarılı. Projeden değil, tüm ekipten bir kişi sorumlu değildir.
Çevik yöntemler bu nedenle hızlı başarıya yol açma, gerçekçi planlamaya izin verme ve modern bir ekip organizasyonuna karşılık verme riskini azaltır. Pek çok avantajla, çeviklik aslında kendi kendine empoze etmelidir. Ancak pratikte, çevik dönüşümler maalesef bir zorluktur.
Deneyim
Aslında, yazarın çeviklik avantajlarının aniden sorun haline geldiği bir proje vardı. Yazılımın ve tahminlerin ilk üretim pozisyonu nedeniyle, çeviklik, projenin beklenenden önemli ölçüde daha fazla zaman alacağı daha fazla çaba için başlangıçta belirginleşecekti. Gerçekte, bu risk bir başlangıç aşamasında belirginleşmiş olup olmadığı iyidir. Ancak bu organizasyonda risk muhtemelen projenin yıkılmasına yol açacaktır, çünkü ekip açıkça görevle karşılaşmaz. Çeviklik olmadan, proje orijinal hedeflere ulaşmadı, ancak bazı siyasi hilelerle yıkılmadan kaçtı ve en azından üretimde yazılım sundu.
Sorun çevik süreç değil, çevik süreçler sağlayan geri bildirimin yönetimidir. Personelin sonuçları, sorunu analiz etmek ve yapıcı bir şekilde çözmek yerine, çevik bir kültürün gerektirdiği gibi, ne yazık ki, ne yazık ki riskleri ve gecikmeleri karşılamak ve siyasi oyunların riskli bir proje yürütmenin tek yolu olabilir.
Proje yöneticisinin kariyeri için bu projede çeviklik de sorunlara yol açacaktır. İlerlemek için proje yöneticisi projeleri başarıyla tamamlamalıdır. Ancak çevik bir projede proje yöneticisi yok. Tüm ekip dışında hiç kimse başarı veya başarısızlıktan sorumlu değildir. Bu, yöneticilerin veya proje yöneticilerinin ekiplerin başarısından sorumlu olduğu ve aynı zamanda ödüllendirildiği veya cezalandırıldığı klasik organizasyonlarla çelişmektedir. Bu anlayış temel olarak çevik süreçler için değişmelidir. Çeviklik, ekibin sorumluluğunu vaaz eder – ve haklı olarak. Ancak bu doğru yaklaşımın bazı kuruluşlarda uygulanması o kadar kolay değildir.
Daha da fazla deneyim
Başka bir projede, çevik bir proje organizasyonu klasik bir ürün tasarımıyla karşılaştı. İkincisi üç aylık sürümlere yönelik, projenin organizasyonu on dört günde bir yeni yazılım sağlayabildi. 14 günlük sürümler için kullanıcı geri bildirimi ürün planlamasına dahil edilemedi. Bir işlevi basit bir şekilde uygulamak ve yalnızca işlevi daha sonra tamamen uygulamak mümkün olurdu. Böylece kullanıcılar işlevi önceden deneyebilirdi. Başarılı olmasaydı, yatırım işlevi ortaya çıkarabilirdi. Bu önemlidir çünkü literatür (“Microsoft'ta çevrimiçi deneyler”) ürün tasarımcılarının bir özelliğin popülaritesini vakaların en fazla yüzde 30'unda doğru bir şekilde değerlendirdiğini göstermektedir. Çeviklik, tahmin etmek yerine kullanıcı geri bildirimlerine güvenmenizi sağlar. Bununla birlikte, bunu yapmak için, kötü isabet hızının ürününün tasarımı açık olmalı ve bu nedenle geri bildirimleri kaydetmeli ve dahil etmelidir.
Ve son olarak, bir projeye katılanların nedenleri değişir. Servis sağlayıcıları kesinlikle projenin başarısını istiyorlar, ancak müşteriler para kazanmak isterken para kazanmak zorundalar. Bunun tersi hedefler çatışma potansiyeline yol açar. Teknisyenler genellikle projenin başarısından daha fazla teknolojilerle ilgileniyorlar. Bir blog yazısı da var Haberler Geliştiricisi. Sonunda, çok sayıda insan kendi nedenleri olan bir projeye katılıyor. Projenin başarısı sizin için çok önemli olabilir veya daha doğrusu önemli değil. Ve bazen bazı katılımcılar projenin kariyerlerine devam etmemesi ile ilgileniyorlar.
Çeviklik, tüm ekip üyelerinin başarı ile ilgilendiği insanların resmine karşıdır. Bu aynı zamanda mantıklıdır, çünkü projedeki katılımcıların nedenleri doğru değilse, projeyi başarıya yönlendirmek için çok az şey yapabilirsiniz.
Sorunlar?
Yukarıda belirtilen problemler kültür ve yönetimde bulunur. Kuruluşlar yapıcı bir şekilde sorunlarla yüzleşmeli, proje yöneticisinin rolünü yeniden düşünmeli, ürün tasarımını sallamalı ve insanın olumlu ve yapıcı bir imajını teşvik etmelidir. Başka bir deyişle: Çevik süreçler sadece çevredeki alan ve kültür devam ederse çalışır. Bu koşullar adapte değilse, bunları değiştirmeniz gerekir. Ancak yazılımın, geliştiricilerin veya proje yöneticilerinin mimarları bu kadar temel olarak değiştirebilir mi? Kültürdeki değişiklikler yöneticiler için de zordur, çünkü kültür bir şirket için sosyal bir yapı olarak temeldir. Şirketler genellikle eski prosedür modelleri ve kültürleri ile piyasaya iyi konumlandırılmıştır, böylece her şeyi değiştirme baskısı yoktur, özellikle bir yazılım geliştirme projesi “sadece” geldiğinde kültürün radikal bir değişimine değil.
Sorun çeviklikle sınırlı değil. Sürekli teslimat, yazılımın sık üretim pozisyonuna rehberlik etmeye devam eder. Mikro hizmetler çevikliği ve otomobil ekiplerini destekler. Çevikliğin kültür nedeniyle sadece sınırlı olumlu etkileri varsa, bu da sürekli dağıtım ve mikro hizmetler için de geçerlidir. Ve bu nedenle çevikliği başarılı kılmak ve kültürü değiştirmek çok önemli olacaktır.
Çözüm?
Şirketler kültürdeki temel çevik değişikliğe katılmazlarsa, sonuç az çok kaygısız bir çevik süreç olacaktır. Her durumda, yazar bu kültürlere çevikliği uyarlamanın hiçbir yolunu görmez. Ne yazık ki, “gerçek” çeviklik istisnadır. Başka bir deyişle, çeviklik çoğu durumda işe yaramaz ve nedeni kültürdeki sorundur.
Ve sonra çeviklik çok sık yanlış anlaşılır. Bazı durumlarda, Çeviklik, Spiegel Online'da bu makaleyi gösterdiği gibi “daha da fazla baskı” haline geldi. Bunun bağımsız ekip ve geri bildirimin yapıcı yönetimi ile ilgisi yoktur.
Çevik geçiş önümüzdeki yirmi yıl içinde bir sorun olarak kalacak ve aslında çevik olmayan birçok “çevik” proje olmaya devam edecek.
Meslektaşlarım Björn Behrens, Martin Eigenbrodt, Lutz Hühnken, Martin Kühl, Andreas Krüger, Michael Schürig, Stefan Tilkov, Benjamin Wolf ve Oliver Wolf'a makalenin önceki bir versiyonuyla ilgili yorumlar için çok teşekkürler.
TL; Dr.
Çevik dönüşüm yirmi yıldır bir sorundu. Çeviklik birçok şirketin kültürüne uyum sağlamadığından, bir sorun kalacaktır. Buna ek olarak, çoğu çevik proje çevikliği yarıya indirebilecektir.
()