Yazılımın geliştirilmesine ilişkin nummi fabrikası bir benzeri
Teknik zorluklar nedeniyle yazılımın geliştirilmesi zor değil, birçok insan dahil olduğu için. Kutunun dışındaki bir bakış, diğer sektörlerin bu zorluklarla nasıl karşılaştıklarını ve öğrendiklerini gösteriyor.
Bir araba fabrikası hakkında bir hikaye örnek olarak hareket eder. General Motors (GM) fabrikayı 1962'de Fremont Meclisi olarak açtı. Ne yazık ki, hızla felaket bir itibar kazandı: işçilerin tüm Amerikan otomotiv sektörünün en kötüsü olduğu söyleniyordu. Alkol, apolog olmayanlar kadar yaygındı, böylece üretim bazen başlayamadı. İşçiler ayrıca üretimi sabote etti. İşçilerin perspektifi önemli değildi. Ve elbette, kitlesel üretimde sıklıkla olduğu gibi, nicelikti, kaliteydi.
Toyota Üretim Sistemi
1984'te tüm işgücü kovuldu. GM ve Toyota fabrikada bir ortak girişim kurdu. Açıkçası işçileri işe almak zorunda kaldınız, ki bu zordu. Sonunda, eski işgücü GM'sinin yüzde 85'i fabrikada çalıştı. Bazıları Toyota'yı Japonya'ya gönderdi, böylece Toyota üretim sistemini öğrendiler. Sonunda, çalışma Toyota'nın Japonya'daki eserlerinin aynı verimliliğine ve hata sayısına ulaştı ve bu nedenle GM'den önemli ölçüde daha iyi sonuçlar verdi.
Toyota üretim sistemi, sürekli iyileştirme, insanlara saygı ve uzun vadeli düşünceler gibi değerlere dayanmaktadır. Çalışmadaki değerler de doğrudan uygulanmıştır: Ekipte ve kalite üzerinde çalışmak için dikkat çekildi. Yönetim veya üretimde çalışan tüm çalışanlar aynı üniformayı giydi, aynı otoparklara ve ortak bir kafeteryaya sahipti. Benzer şekilde, herhangi bir işten çıkarma, bir teklif programı ve rızadaki kararlar yoktu.
Jidōka
Toyota üretim sisteminin önemli bir parçası Jidōka'dır. “Özerklik”, otonom otomasyon veya “akıllı otomasyon” o içindir. “İnsan Dokunuşu ile Otomasyon”. Araba anormalliklerde durur. Amaç tam bir otomasyon değil. Böylece makinelerin kendileri anormallikleri yönetebilmelidir. Ancak, bu neredeyse mümkün değil.
Bunun yerine, işçi ana sorunu tanımlar ve ortadan kaldırır. Bunu yapmak için üretim hattını durdurabilir ve meslektaşlarının yardımını isteyebilir. Üretim seviyeleri önemli maliyetlere neden olabilir. Tabii ki böyle bir şeyden kaçınmak için önlemler var, ancak üretimi durdurma olasılığı, kalite amacıyla ne kadar önemli olduğunu açıkça gösteriyor.
Nasıl devam etti …
1998'de, ortak girişime rağmen, GM istisnai durumlarda başka bir çalışmada Toyota üretim sisteminin fikirlerini uygulamayı başardı. 2009 yılında GM daha sonra ortak girişimi kapattı ve 2010'da Toyota nihayet fabrikayı kapattı.
Bir son gibi görünüyor, ama kısa bir süre sonra Tesla işini orada açtı ve Tesla'nın elindeki çalışmayı tarihlendirdi. Ve bugün elektrik hareketliliğinin devrimi bu çalışmaya dayanıyor.
… ve tarihin ahlakı
Bu hikayeden yazılım geliştirme için çeşitli öğretiler elde edilebilir:
- Toyota üretim sisteminin temeli farklı bir kültürdür. Envanterin daha kaliteli, verimliliği ve azaltılmasına yol açar. Bazı otomobil üreticileri kaliteyi doğrudan yönetmeye çalıştı ve neden ve sonuçları karıştırdı. Kültür, Toyota üretim sisteminin başarısına yol açar. Bu daha iyi bir kaliteye dönüşür. Aynı şey çeviklik veya sürekli teslimat gibi yazılım geliştirme süreçleri için de geçerlidir: kültür değişirse, sonuç olarak verimlilik veya hatalar gibi avantajlar vardır. Tekniklere odaklanmak genellikle bu vizyonu düzenler.
- Bir kültürü diğer organizasyon birimlerine aktarmak zordur. Ortak girişime rağmen, GM pratik olarak fabrikalarındaki başarıyı kopyalamayı başaramadı. Öte yandan, daha önce farklı bir kültürde çalışan insanlar yeni bir kültür öğrenebilir ve uygulayabilir. Bu şekilde, NUMMI işgücü çok düşük üretkenlikten son derece yüksek üretkenliğe kadar gelişebilmiştir. Prensip olarak, bir yazılım ekibinin kültürünü radikal bir şekilde değiştirmek ve dolayısıyla sonuçları iyileştirmek düşünülebilir.
- Jidōka, Toyota üretim sisteminin önemli bir unsurunu gösterir. Hatalar açık olmalı ve bu nedenle tamamen ortadan kaldırılmalıdır. Çeviklik veya sürekli teslimat gibi önlemler, yazılımı ve özellikleri mümkün olduğunca sık ve hızlı bir şekilde test etmeyi ve bunları üretime getirmeyi amaçlamaktadır. Bu, hataları daha hızlı belirgin hale getirir, bu nedenle ortadan kaldırılabilir. Dolayısıyla, sorunlar süreçten belirginse, bu beklenen bir sonuçtur ve tepki verme ve geliştirme fırsatı vardır.
- Aynı zamanda Jidōka, bir hedef olarak mükemmel otomasyonun mutlaka mantıklı olmadığını gösterir. Bu aynı zamanda sürekli teslimat için de geçerlidir. Ancak otomasyon sorunları ile başa çıkmak ve dolayısıyla sorunları ortadan kaldırmak önemlidir.
- Jidōka ayrıca, her çalışan kalite gibi hedefler üzerinde yeterli önlemlerle çalışabilirse ve gerekirse üretimi durdurabilirse, ne gibi olumlu etkilerin olduğunu gösterir. Sadece çalışan bu etkili sorunları çözebilir. Ancak şirket, motivasyon konusunda olumlu olan çalışana da güveni ifade ediyor. Bu önlemler yazılımın geliştirilmesinde de düşünülebilir.
TL; Dr.
Nummi fabrikası, kültürün bir şirketin başarısı için çok önemli olabileceğini gösteriyor, ancak değişmesi de zor. Orada uygulanan Toyota üretim sistemi, tıpkı çevik yazılım geliştirme gibi, aslında kültürde bir değişikliktir.
()